پس از ركود سال ۱۹۲۹ میلادی در كشورهای جهان علاقه زیادی نسبت به آگاهی از وضعیت دو عامل درآمد ملی و بهره‌وری به‌عنوان شاخص ارزیابی عملكرد اقتصادی به وجود آمد. در همین راستا، اولین مرکز بهره‌وری در سال 1950 در فرانسه تأسیس شد، سپس ژاپن نیز در سال ۱۹۵۵ مركز بهره‌وری خود (JPC) را به وجود آورد و در نهایت، سازمانی منطقه‌ای و میان دولتی آسیایی در سال 1961 با هدف افزایش بهره‌وری از طریق همکاری متقابل گروه‌های کاری و سازمان‌ها با حوزه‌های کاری مشابه، در آسیا و اقیانوسیه به اسم سازمان بهره‌وری آسیایی تأسیس شد. ایران نیز در سال ۱۹۶۵ میلادی به این سازمان پیوست. همچنین طی دهه‌های اخیر بسیاری از كشورهای دنیا برای نیل به سطح مطلوب زندگی، ارتقای بهره‌وری نیروی كار را هدف قرار داده‌اند و برخی از كشورها مثل كره جنوبی، مالزی، سنگاپور و هنگ‌كنگ از رهگذر این ملاحظات به نتایج اقتصادی ارزنده‌ای نایل آمده و به مدد آن در ساختار قدرت اقتصادی بر پایگاه بلندتری نشسته‌اند.
سازمان بهره‌وری آسیا به طور اساسی از هیئت‌مدیره و دبیرخانه که توسط دبیرکل ریاست می‌شود تشکیل شده است. سازمان‌های بهره‌وری ملی در کشورهای عضو، به‌عنوان نمایندگان برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی برنامه‌های APO خدمت‌رسانی می‌کنند.
عضویت سازمان بهره‌وری آسیایی برای تمامی دولت‌های آسیا و اقیانوسیه كه عضو كمیسیون اقتصادی و اجتماعی آسیا و اقیانوسیه (ESCAP) در سازمان ملل متحد هستند، آزاد است. دولت‌های خارج از منطقه آسیا ـ اقیانوسیه می‌توانند به‌عنوان اعضای پیوسته به این سازمان ملحق شوند. در حال حاضر سازمان بهره‌وری آسیایی ۱۹ عضو دارد.
فعالیت‌های APO، بخش‌های صنعت، خدمات و کشاورزی را با تمرکز ویژه بر توسعه اقتصادی – اجتماعی، توسعه بنگاه‌های اقتصادی کوچک و متوسط، مدیریت منابع انسانی، تحلیل و سنجش بهره‌وری، مدیریت دانش، مدیریت فناوری و تولید، فناوری اطلاعات، توسعه NPO ها، بهره‌وری سبز، توسعه انجمن یکپارچه، تجارت محصولات کشاورزی، سیاست‌ها و توسعه کشاورزی، فناوری و منابع و بازاریابی کشاورزی و مؤسسات پوشش می‌دهد. فعالیت‌های مؤسسه در قالب تحقیقات، نشست‌ها، کنفرانس‌ها، جلسه‌های مطالعه، کارگروه‌ها، دوره‌های آموزشی، سمینارها، مأموریت‌های مطالعه شهودی و پروژه‌های بصري است.
پنج نقش اصلی سازمان بهره‌وری آسیایی:
اتاق فكر: APO در مورد، نیازهای در حال ظهور اعضا برای پیگیری و تعیین کمک مناسب به آن‌ها تحقیق می‌کند؛
تسهیلگر: APO تعاملات دوجانبه و چندجانبه را بین اعضا و میان آن‌ها و دیگران در خارج از منطقه APO برای همکاری در فعالیت‌های مربوط به بهره‌وری برای منافع متقابل تسهیل می‌کند؛
مشاور منطقه‌ای: APO سیاست‌های اقتصادی و توسعه و عملکرد هر یک از اعضا را بررسی می‌کند و در تنظیم تغییرات استراتژیک برای افزایش بهره‌وری و رقابت کمک می‌کند.
نهادسازی: APO توانایی سازمان‌های ملی بهره‌وری و سایر مؤسسات را برای ارائه ارتقای بهره‌وری، آموزش و خدمات مشاوره‌ای به بخش‌های دولتی و خصوصی تقویت می‌کند؛
اتاق شیشه‌ای آمار بهره‌وری: APO انتشار و تبادل اطلاعات در مورد بهره‌وری را در میان اعضای خود و سایر ذی‌نفعان تسهیل می‌کند.
سرمایه APO به طور عمده توسط سهم سالانه کشورهای عضو تأمین می‌شود. دولت هر کشور عضو، سهمی سالانه پرداخت می‌کند که مطابق با فرمول بازبینی شده در سال 2008 محاسبه می شود. APO همچنین از دولت های عضو، دولت های غیر عضو، دیگر سازمان های بین المللی و نهاد های خصوصی، مساعدت اضافي در قالب کمک هزینه های ویژه برای برنامه های خاص و کلی خود دریافت می کند. علاوه بر این، دولت های عضو که میزبانی پروژه های APO را به عهده دارند، کمک هزینه های اجراي پروژه را برای پوشش هزینه های اقدامات اوليه و پیاده سازی محلی فراهم میکنند.
در APO دو نوع فعالیت وجود دارد:
پروژه چند کشوری؛ اين پروژه‌ها مربوط به موضوعات مشترك بين تمام كشورهاي عضو و يا گروهي از كشورهاي عضو با نيازهاي يكسان می‌شوند. شکل‌هایی که این پروژه‌ها به خود می‌گیرند عبارتند از: دوره‌های آموزشی، کارگاه‌ها، سمینارها، مأموریت‌های مطالعه شهودی، آموزش الکترونیک، تحقیقات، جلسات مطالعه، نشست‌ها، کنفرانس‌ها.
پروژه‌های تک کشوری؛ این پروژه‌ها نیازهای معین یک کشور عضو APO را برآورده می‌کنند و شکل‌های زیر را به خود می‌گیرند: خدمات تخصصی فنی، مأموریت‌های مطالعه شهودی انفرادی، توسعه نمایش شرکت‌ها/سازمان‌ها، همکاری دوجانبه بین NPO ها، تقویت نهادی NPOها و برنامه‌های پخش ملی.

رویکرد پیاده‌سازی مدل بهره‌وری سازمان آسیایی شامل ۴ فاز و ۱۲ گام است:
فاز شناسایی: سازمان بهره‌وری آسیا در گام اول برای آغاز فرآیند مدیریت دانش، ارزیابی وضع موجود را الزام می‌کند. این ارزیابی در ابتدای برنامه مدیریت دانش انجام می‌شود و به ارزیابی همه جانبه مدیریت دانش به عنوان یک نظام سازمانی می‌پردازد. این ارزیابی به سازمان کمک می‌کند تا موقعیت فعلی خود را از جنبه‌های مختلفی که در ۴۲ سوال پرسش‌نامه سازمان بهره‌وری آسیا گنجانده شده، تعیین کند. در گام دوم، سازمان می‌بایست انگیزه تجاری و خواسته خود از مدیریت دانش را مشخص نماید. اصولا مدیریت دانش به عنوان فرصتی تجاری برای سرمایه‌گذاری در نظر گرفته می‌شود. ارزش‌های حاصل از مدیریت دانش به دو دسته “ارزش‌های دارای اثر مالی مستقیم” و “ارزش‌های با اثر مالی غیرمستقیم” تقسیم می‌شوند.
فاز طراحی: در گام سوم لازم است سازمان فعالیت‌هایی را در راستای شناسایی و تحلیل شکاف دانشی انجام دهد. در طی این مرحله می‌بایست وضع سازمان در هر کدام از حوزه‌های دانش، باتوجه‌به اهداف استراتژیک خود مشخص شود. به‌عبارت‌دیگر، سازمان دارای چه سطحی از دانش است و باتوجه‌به چشم‌انداز ترسیم شده باید به چه سطحی از دانش دست یابد و با استفاده از چه استراتژی‌ها و اقداماتی می‌توان این شکاف را پوشش داد. گام چهارم، تدوین برنامه‌های مدیریت دانش موردنیاز و بالقوه به‌منظور دستیابی به استراتژی مدیریت دانش می‌باشد. به عبارتی بعد از تدوین استراتژی، تدوین مجموعه‌ای از برنامه‌های با اولویت مدیریت دانش در چهار سطح فردی، تیمی، سازمانی و فراسازمانی الزامی است. به‌عنوان‌مثال در سطح فردی می‌توان برنامه‌هایی همچون آموزش رسمی، مربیگری، مصاحبه خروج و غیره را تعریف کرد. در گام پنجم باید توجه داشت که هر برنامه‌ای نیازمند ایجاد نظمی جدید در حوزه ساختار، فرایندها و تکنیک‌ها است. این گام شامل مواردی مثل طراحی ساختار حاکمیتی برای مدیریت دانش، انتخاب تکنیک‌ها و روش‌هایی برای رفع شکاف و تحقق برنامه‌های مدیریت دانش مثل ابزارهای همکاری، پایگاه دانش، اینترانت، چرخه نوآوری و غیره است. در گام ششم نیز نقشه راه پیاده‌سازی مدیریت دانش باتوجه‌به خروجی گام‌های قبل طراحی می‌شود.
فاز اجرا: نقشه راه طراحی شده در مرحله قبل می‌بایست در پایلوت مناسب اجرا شود و در عمل یک یا چند مشکل و معضل کسب‌وکار را برطرف نماید. به بیانی دیگر باید موفقیت‌های ملموسی را به‌عنوان خروجی حاصل کند. در گام هفتم باید به این نکته توجه کرد که اجرا در محدوده پایلوت، یک میدان برای سعی و خطا و یادگیری است که در آن باید فرایندها، تکنیک‌ها و برنامه عملی مدنظر مدیریت دانش را ارزیابی و از ریسک اجرای آن در کل سازمان جلوگیری کرد. در گام هشتم می‌توان از تکنیک یادگیری بعد از اقدام در زمان اتمام پروژه پایلوت استفاده کرد. باید بر اساس نتایج پایلوت، درس‌آموخته‌های مناسب را در گسترش اجرای مدیریت دانش ثبت و با به‌کارگیری از آن‌ها، ادامه مسیر را هموار کرد.
فاز گسترش: گام نهم مربوط به گسترش مقیاس پروژه مدیریت دانش از پایلوت به کل سازمان است. در این گام تیم مدیریت دانش تلاش می‌کند تا تمام سازمان را تحت پوشش قرار دهد. دهمین گام مربوط به دلایل مقاومت در برابر مدیریت دانش و راهکارهای برطرف‌سازی آن است. سازمان بهره‌وری آسیا ۴ دلیل برای مقاومت افراد در برابر مدیریت دانش را به این صورت بیان می‌کند:
کارکنان نمی‌دانند؛
کارکنان قادر نیستند؛
کارکنان مایل نیستند؛
کارکنان باور ندارند.
در گام یازدهم، با ارتباطات خوب و تعامل به‌موقع، حمایت مستمر افراد و گروه‌های مختلف حاصل می‌شود. گام آخر (دوازدهم) شامل ارزیابی، تداوم و مراقبت مستمر از مدیریت دانش است.